Las ventajas y desventajas reales que representan una implantación efectiva de un sistema integrado de gestión dependen de muchos factores (como son la cultura organizativa de la empresa, el grado de concienciación respecto a los diferentes sistemas, el nivel de formación de sus colaboradores).

En este grupo de trabajo se propusieron claves para el éxito de la integración:
La primera premisa que, con carácter general, puede “recetarse” es la de analizar cuidadosamente las dificultades que comentábamos en apartados anteriores, así como el resto de las peculiaridades de la organización, como paso previo a la definición de los objetivos, el alcance y la planificación (económica, temporal) de la integración.

Deberíamos tener en cuenta también que la integración documental de los sistemas es un paso, pero no un fin en sí mismo. En ningún caso deberíamos darnos por satisfechos con la simple integración documental de manuales o procedimientos, así como de organismos de certificación o auditores externos. El alcance de la integración debe ser mucho más ambicioso para que se cumplan los objetivos que detallábamos al comienzo del apartado anterior.

En la misma medida, la unificación de políticas sobre calidad, medio ambiente y PRL también es un instrumento, no un fin en sí mismo. De hecho, cada vez está más ex-tendida la idea de que no debe haber políticas formales sobre aspectos parciales o “temáticos” de la gestión empresarial. En último término la política de la empresa, la política con mayúsculas, aquélla que define públicamente su misión, visión y objetivos, así como la estrategia de la compañía en el largo plazo, debería ser una sola. Lo deseable es que esta política incorpore los aspectos clave de la relación con nuestros clientes, el medio ambiente que nos rodea y nuestros empleados. (Como ejemplo, se adjunta al documento la política de Grupo Ferrovial).

Alguna de las principales ventajas de la integración de sistemas, y también uno de los caminos más fiables para hacerla efectiva, pasa por la unificación de los soportes documentales y líneas de reporting. Esta unificación (incluyendo los informes a la Alta Dirección y el Consejo, así como los cuadros de mando de indicadores que se manejan en distintos niveles de la organización) facilita y asienta la integración de los sistemas; y, lo que es más importante, mejora la calidad de la información suministrada a la alta dirección de la compañía, haciéndola más útil para la toma de decisiones.

En otro orden de cosas, el éxito en el proceso de integración pasará inexorablemente por la implicación efectiva de los responsables de la línea de producción desde el principio.

A veces caemos en la autocomplaciente idea de que los expertos en calidad, medio ambiente o prevención son los únicos autorizados para diseñar e implementar un sistema de gestión. Sin embargo, y aunque desde luego aquéllos son imprescindibles, la participación de los responsables del “día a día”, hasta el nivel más próximo al centro de trabajo, es fundamental para una efectiva (y porqué no decirlo, más pragmática) integración de los sistemas.

En este contexto, no está de más proporcionar formación suficiente a los responsables de los centros de producción; formación que, al igual que destacábamos con los expertos de los distintos sistemas, sería conveniente que tuviera carácter interdisciplinario.

Ya que hablamos de los centros de producción, conviene tener presente (aunque parezca una perogrullada), que la integración de los sistemas debe afectar también a la gestión de los centros de producción. Sucede a menudo que detrás de una integración formal en los niveles más altos de la organización (pongamos, por ejemplo, en el nivel del manual del sistema, procedimientos de ámbito organizativo, etc.), subyace una gestión deslavazada en el día a día de la línea de producción.

Quien se conforme con esto pierde una gran oportunidad. Nuestra experiencia es que la integración efectiva de sistemas en la línea de producción contribuye a mejorar la capacidad de los centros para resolver problemas, gestionar los riesgos del negocio asociados a estos aspectos, así como para detectar nuevas oportunidades (incluyendo la mejora de la rentabilidad económica).

Finalmente, y enlazando con alguna de las principales dificultades que analizábamos en apartados anteriores, la formación interdisciplinaria de los técnicos, expertos y responsables de las distintas áreas, necesaria como veíamos para alcanzar una efectiva integración de sistemas, amplia la perspectiva y las expectativas de los profesionales que trabajan en nuestra organización, contribuyendo a generar un nuevo cuerpo de expertos más solventes y con una visión global de los distintos aspectos que afectan al negocio.

Algo nada desdeñable vista la complejidad del entorno que rodea a los profesionales de muchos sectores productivos.